Дарья Соломенникова Автор и контент-менеджер в IT. Пишу о людях и трендах, которые двигают iGaming-индустрию вперед.
В первой части спецпроекта мы рассказывали, с чего начинается запуск гейм-провайдера — от философии бренда и создания инфраструктуры до найма первых специалистов.
Во второй части вместе с основателем студии Дмитрием LORD Трепутиным разбираем, как выстроено управление внутри Nobles Gaming и его других бизнесов, связанных с гемблингом. Рассказываем о лидерской философии, наборе сильной команды, поддержании рабочей атмосферы внутри коллектива и планах на будущее.
Свой подход к управлению Дмитрий не считает особым ноу-хау: он сформировался благодаря многолетнему опыту, экспериментам и взаимодействию с очень разными людьми.
«В первую очередь вы должны сойтись во взгляде, куда движется компания. Если человек смотрит не в ту же сторону, что и ты, то никакие рычаги не помогут».
Дмитрий LORD Трепутин, основатель Nobles Gaming
При этом совпадения во взглядах недостаточно: сотруднику нужно помочь встроиться в компанию и понять, как именно он может реализовать поставленные перед ним цели. Одной из главных ошибок в начале своей карьеры Дмитрий считает случаи, когда он возлагал на человека слишком большую ответственность и просто ждал от него результата.
«Наверное, главная ошибка — сразу перекладывать на человека большую ответственность и надеяться, что он через месяц сам во всем разберется и расшибется в лепешку, лишь бы выполнить задачу. Так не работает. Человека нужно не только онбордить, но и заряжать — поставить в коллектив, где он будет заряжаться».
Сотрудник должен получать больше свободы по мере того, как он осваивается в компании и доказывает, что способен самостоятельно справляться с задачами. Но для этого на старте ему нужно дать понятные цели, необходимые инструменты и достаточную поддержку.
«Если я даю человеку какие-то обязанности, я должен дать и инструменты для их выполнения. Контроль важен на начальных этапах, но если после тестового периода в месяц-два-три ты не можешь дать человеку свободу, значит, что-то не так. У нас со всеми сотрудниками, которые уже прошли этот период, есть согласованный план. Я никогда не добавляю в него пункты, которые невозможно выполнить».
Оценка строится на системе план-факт: выполнение или перевыполнение плана — повод похвалить сотрудника. Небольшие отставания допустимы и зависят от конкретной задачи.
Если же план не выполнен, важно понять, что именно пошло не так и почему. Возможно, причина кроется во внутренних процессах, а не в самом сотруднике. При этом руководитель не должен автоматически вмешиваться и забирать задачу себе.
«Врываться в середину работы человека и самому брать на себя выполнение задач — не мой подход, если это не совсем критичная ситуация. Даже если я не до конца согласен с решением, но не вижу в нем ничего критичного, — пусть сотрудник попробует, даже если окажется не прав. Какое-то количество ошибок он должен совершать. Я сам их совершаю и учусь на них — почему мой подчиненный не может?»
Еще в первой части спецпроекта Дмитрий описывал внутренний кодекс Nobles Gaming: сдержанность, достоинство, уважение, открытость и честность. На практике эти принципы проявляются в конкретных рабочих ситуациях, например общении с партнерами.
«Между партнерами есть конкретные договоренности — формальные и неформальные. Во всех своих бизнесах я их чту. А с теми, кто не выполняет свои, — довольно быстро расстаюсь».
Те же правила, по словам Дмитрия, действуют и внутри команды. Даже сложные кадровые решения важно принимать без внезапности и давления: сотруднику объясняют причины и дают возможность исправить ситуацию или спокойно передать дела.
«Мы никогда не унижаем сотрудников. Уволить человека за день без объяснений у нас просто невозможно. Даже если решаем расстаться, мы подсвечиваем это заранее — говорим, в чем проблема, и даем время на доработку и передачу дел. В темную мы ни с кем не работаем».
Кроме Nobles Gaming, Дмитрий также руководит несколькими компаниями (прим: HighRollers Club, RealSlots) в разных сферах гемблинга. В каждой из них у него своя роль.
«Я не везде являюсь СЕО — где-то выступаю в роли инвестора, где-то делюсь экспертизой, где-то видением. Чаще всего это общее видение компании, выстраивание направления, куда она движется. А также помощь с маркетингом, связями и договоренностями».
Хоть за Дмитрием и остается последнее слово в этих вопросах, окончательное решение он принимает не единолично. Прежде чем определить дальнейшие действия, он обсуждает их с СЕО и партнерами, а при необходимости привлекает внешних экспертов.
«Я выслушиваю все доводы СЕО или овнеров, с которыми мы ведем бизнес. Чаще всего мы сходимся во взглядах. Если нет — устраиваем дополнительный раунд обсуждений, а иногда зовем внешнего эксперта, крупного СЕО или овнера из другой компании, который подсветит то, что мы не заметили. Просто “бить кулаком по столу” — точно не мой подход. Я за рациональность, а самое главное — за успех компании».
Распределять время между проектами Дмитрию помогает оценка их потенциала. При этом приоритеты не остаются неизменными: по мере развития бизнеса меняется и количество внимания, которое ему требуется.
«Время распределяется в зависимости от того, где я вижу наибольший потенциал для роста. Если два проекта одновременно требуют внимания, у меня есть четкое понимание, у какого из них потенциал больше — это абсолютно нормальная история. К тому же этот потенциал может пересматриваться».
Отличным примером такого подхода является и сам Nobles Gaming. На старте проект не был в числе приоритетных, так как рынок гейм-провайдеров был для Дмитрия относительно новым. Но по мере погружения в тему ему стало ясно, насколько амбициозным и крупным может быть этот бизнес. Так студия оказалась среди направлений, которым он теперь уделяет максимум внимания.
Отдельная тема — совместимость конкретных специалистов с коллективом. Здесь, по словам Дмитрия, возможны два противоположных сценария. В первом проблема возникает со стороны самой команды: сотрудник показывает результат, но коллектив не дает ему нормально работать.
«Если специалист не сходится с командой, потому что она, помягче скажем, “угрюмая”, — а новый спец точно делает успехи и классно работает, — меняем команду. Без разговоров. Нельзя, чтобы коллектив превращался в угрюмую массу. Тогда ни один бизнес-процесс в компании нормально работать не будет».
Во втором случае ситуация обратная: специалист силен профессионально, но сам не может встроиться в коллектив. Тогда компания сначала пытается разобраться в причинах и помочь человеку адаптироваться. Однако если это не дает результата, приоритет остается за командой.
«Если же это отличный специалист, но он постоянно недоволен, мы можем нанять ему психолога, пообщаться, узнать, в чем его боль. Но если человек не меняется — найдем другого. Пусть чуть менее квалифицированного, зато с синергией с коллективом. Все таки один специалист компанию не построит, ее строит команда.
Эту мысль Дмитрий связывает и со своим собственным опытом. По его словам, в долгосрочной перспективе дисциплина, энергия и понимание общей цели могут оказаться важнее выдающихся способностей в одной конкретной области.
«Я видел одаренных людей — с талантом в маркетинге, продвижении — которые не достигали целей из-за отсутствия дисциплины и постоянных перепадов настроения. А люди без супер-одаренности, но с пониманием, куда они идут, и с энергией — достигают. Дольше, но достигают».
Медийность для Дмитрия — не только способ рассказывать о бизнесе и привлекать внимание к продуктам. Она работает и как дополнительный канал найма: публичность помогает формировать узнаваемость компании и привлекать кандидатов, которые уже знакомы с ее руководителями.
«Я всегда стараюсь использовать медийный ресурс по максимуму, но признаю, что пока делаю это не до конца. Это очень полезный инструмент, ведь чем больше выбор, тем легче поиск. Классные кандидаты иногда хотят работать с людьми, о которых что-то слышали, если обратная связь хорошая. Поэтому многие специалисты приходят сами или говорят на интервью, что хотели бы работать именно с нами».
Рабочие процессы в Nobles Gaming строятся вокруг четкого плана с целями, расписанными по месяцам и неделям. У каждого отдела — свои задачи и зоны ответственности, а текущие вопросы команды решают между собой без постоянного участия руководства.
Роль СЕО при такой схеме — скорее в том, чтобы обеспечить взаимодействие между отделами и сделать процессы понятными для всех участников. Чем лучше настроена эта система, тем меньше необходимости контролировать каждое отдельное действие.
«Задача СЕО — не курировать каждый созвон, каждую встречу и каждое решение. Его задача — настроить сами процессы и связи между командами».
Компания пока не накопила достаточно данных, чтобы точно диагностировать, почему тот или иной релиз не дотянул по метрикам. Поэтому основным источником информации остается прямая обратная связь от игроков.
«Обычно я, плюс часть команды, собираем обратную связь после релиза от игроков. Мне это делать удобнее всего: могу спросить зрителей на стримах, коллег или ценителей RealSlots — у меня есть закрытые каналы с проверенными опытными игроками. Я собираю этот пласт обратной связи и приношу команде — мы разбираем каждый пункт и выясняем, что нужно улучшить».
Такой подход позволяет разбирать не только итоговые цифры, но и конкретные впечатления игроков. После релиза команда получает список замечаний, определяет точки для улучшения и использует их при дальнейшей работе над продуктом.
При этом Дмитрий не ожидает, что каждая игра обязательно станет хитом. Для него важнее последовательное улучшение продукта от релиза к релизу.
«Я считаю, что формулы идеальной игры не существует. Ты не можешь заранее знать, выстрелит она или нет, — и этого не знают даже самые крупные компании. Наша задача после каждого релиза — улучшаться хотя бы на 1%. Если каждая новая игра будет чуть лучше предыдущей, рано или поздно мы выйдем на уровень проектов, которые будут перформить все больше и больше».
У сотрудников Nobles Gaming есть несколько прямых каналов, через которые они могут донести проблему: обратиться к Дмитрию лично, его бизнес-ассистенту или другим овнерам. При этом, по словам спикера, такие обращения случаются редко — обычно команда старается решать рабочие вопросы самостоятельно.
«Чаще всего сотрудники пишут, если проблема вообще не может решиться внутри коллектива, — это довольно редкое событие, и оно почти всегда связано с проблемами в самой команде. Нередко это происходит из-за СЕО — рыба гниет с головы. В таких ситуациях включаемся, разбираемся. К сожалению, это иногда приводит к смене руководства или части коллектива».
При этом проблемы внутри команды Дмитрий не всегда связывает с профессиональными качествами конкретных людей. Если коллектив, который раньше хорошо работал, со временем перестает показывать результат, причина может быть в изменившихся отношениях между сотрудниками или их отношении к самому проекту.
В такой ситуации не обязательно считать людей «испорченными». По мнению Дмитрия, на новом месте они вполне могут снова показывать хороший результат.
Помимо финансовой мотивации, Дмитрий выделяет несколько вещей, которые помогают сотрудникам оставаться в компании: прозрачные процессы, уважительное отношение и понимание собственных целей. Важна и вовлеченность в планирование — сотрудник должен понимать не только что от него требуется, но и зачем.
«Тут лучше всего спрашивать у самих работников, но, на мой взгляд, сотрудников удерживает понятная прозрачная система: они видят свои процессы, видят, за что их благодарят, а за что — наоборот. У нас нет унижения сотрудников, мы стараемся выстраивать порядочные отношения. И цели с планами выполнения мы ставим всегда вместе с ними, а не спускаем сверху — чтобы человек понимал, ради чего он это делает».
Несмотря на активный найм в Nobles Gaming, Дмитрий не стремится увеличивать штат во всех своих бизнесах. Некоторые проекты, наоборот, приходится сокращать или закрывать, чтобы сосредоточиться на направлениях с большим потенциалом.
«Мы тоже сокращаем: я закрываю некоторые бизнесы, у меня есть и провальные кейсы. Самое главное — делать упор на то, что сильное, что приносит деньги, где есть понятная логика, рынок, продажи и команда. Секрет достаточно прост: усиливай сильное, слабое — отбрасывай».
При этом кризис может стать и возможностью усилить команду. Когда крупные компании проводят сокращения, на рынке появляется много специалистов. Однако сильные кандидаты, по наблюдению Дмитрия, долго без работы не остаются. Их часто первыми находят люди, с которыми они уже пересекались на предыдущих проектах.
Поэтому в Nobles Gaming стараются поддерживать отношения с перспективными специалистами еще до того, как им понадобится новая работа. Это позволяет не начинать поиск с нуля, когда подходящий кандидат выходит на рынок.
«Сокращать косты во время спадов, конечно, нужно — это логично. Но это не значит, что необходимо переставать усиливаться. Если есть возможность продолжать расти во время кризиса, ее нужно использовать: когда упадок минует, на выжженном поле окажутся сильнее те, кто в это время не останавливался».
По оценке Дмитрия, сейчас рынок гемблинга во многих ГЕО переживает спад: конкуренция стала жестче, а работать с рядом направлений — сложнее. Но именно поэтому он не считает временную стагнацию поводом останавливать развитие. Пока одни компании сокращают активность, другие получают возможность укрепить компетенции и собрать более сильную команду.
Планируя развитие команды, Дмитрий смотрит на несколько лет вперед, но заранее не привязывается к определенному сценарию. Стратегия регулярно пересматривается в зависимости от того, как меняется рынок и сами бизнесы.
«У меня есть видение на два-три-четыре года вперед, но оно постоянно пересматривается — каждые три-шесть месяцев реальность подкидывает что-то новое. Важно оставаться гибким. У меня есть конкретные бизнес-цели, планы по доходу и личным достижениям, но инструменты под них я могу брать разные. Сейчас у меня есть определенная связка сильных направлений бизнеса — понимание, куда их расширять и какие команды под них выстраивать».
Таким образом, планирование команды для Дмитрия — это не фиксированная схема на несколько лет, а система, которую приходится регулярно адаптировать. Меняются рынки, бизнесы и их потенциал, а вместе с ними и задачи, под которые компания собирает людей.
В третьей части спецпроекта мы поговорим о маркетинге игрового провайдера: как продвигать собственные игры и выстраивать вокруг них узнаваемый публичный образ. Вместе с Дмитрием разберем, из чего складывается репутация компании на рынке и какую роль в ее продвижении играет медийность основателя и уникальные кейсы. Отдельно обсудим работу со стримерами и аффилиатами — от коллабораций до построения долгосрочных отношений.
NoLimit City: как провокационные игры вывели гейм-студию в лидеры слот-провайдеров
STARTUP SPOTLIGHT от G GATE: Winjoy Games о новой механике LineRun и попытке изменить привычный формат casino games
AI-подсказки, deepfake-маски и фейковые резюме: как распознать кандидата-скамера на интервью — опыт и рекомендации match
6 новых слотов: футбол, фэнтези и животные с азиатским акцентом
Топовые гемблинг-стримеры 2026 года: полный каталог