Петр Лесинский 5+ лет опыта в iGaming на стороне продукта — онлайн-казино. Прошел путь от сотрудника службы поддержки до главы отдела retention.
Джоб-хоппинг — это стратегия построения карьеры, при которой сотрудник часто меняет место работы. Проработал полгода, устроился в следующую компанию, поработал еще 8 месяцев и снова поиск. Такие действия могут обеспечить более быстрый рост зарплаты в сравнении с ожиданием годовых премий и повышения грейдов на одном месте работы. Также это может быть следствием того, что сотрудник просто не справляется со своими обязанностями.
В iGaming джоб-хоппинг — не редкость. О том, как его воспринимать и как принимать решение о найме специалиста с «прыгающим» опытом работы, мы поговорили с Елизаветой, HRD партнерской программы Mellstroy Partners.
Спойлер: частая смена работы в резюме не всегда означает, что кандидат вам не подходит.
Елизавета, какой срок работы на одном месте вы считаете нормальным для iGaming сегодня, и почему так?
Для меня полтора-два года это вполне здоровый ориентир. За это время можно погрузиться в бизнес, показать результат и увидеть, как работают твои решения. Но это не обязательный срок, который нужно «отсидеть», чтобы понравиться следующему работодателю. Многое зависит от роли, стадии проекта и задач, под которые человек приходил.
Я смотрю на содержание опыта. Поэтому мне важно понимать, что специалист сделал за этот период и почему решил двигаться дальше.
«Можно за год запустить направление, собрать команду и выполнить поставленные задачи. А можно три года занимать должность без заметного вклада».
При этом я ценю людей, которые умеют проходить с компанией сложные этапы. Если человек остается вовлеченным, развивается и приносит результат — длительная работа в одном бизнесе действительно становится преимуществом.
С какого момента частые переходы в резюме начинают вас настораживать: после двух-трех мест подряд меньше чем по году, или решает что-то другое?
Два-три места подряд меньше чем по году — повод задать дополнительные вопросы, но не автоматически отказать. Меня больше настораживает повторяющийся сценарий: человек приходит, сталкивается с первыми сложностями и уходит, не доведя задачи до результата. Тогда важно понять, что он вообще ожидает от работы, и насколько эти ожидания реалистичны.
Я обращаю внимание на то, как кандидат объясняет свои решения. Если на каждом месте, по словам сотрудника, «виноваты все вокруг», а других выводов о своей работе нет, у меня возникают вопросы. При этом проблемы на стороне работодателя вполне могут быть реальными — их тоже нужно учитывать.
Важна осознанность: что человек понял после этих переходов, как теперь выбирает компанию и почему считает, что наша роль ему подходит. Убедительная история складывается из конкретики, а не из идеальных формулировок.
В iGaming проекты часто закрываются, меняют юрисдикцию или владельцев, команды переезжают. Как вы отличаете вынужденные переходы от ситуаций, когда человек сам не задерживается на одном месте? Проверяете ли вы причины ухода и как именно?
Я разбираю хронологию: на какую задачу человек приходил, какие условия обсуждались, что изменилось, кто инициировал расставание и кого еще затронули изменения. Формулировка «проект закрылся» требует уточнения. закрылась вся компания, отдельное направление или конкретная позиция?
«За одинаковой записью в резюме могут стоять совершенно разные обстоятельства».
При необходимости запрашиваю рекомендации, с согласия кандидата. Но мнение бывшего руководителя тоже не считаю единственной истиной — у него свой взгляд. Сопоставляю объяснения человека, результаты его работы и доступные подтверждения.
Для меня вынужденный переход — это не только буквальное закрытие компании. Например, если существенно изменились согласованные условия или появилась обязательная релокация, к которой сотрудник не был готов, его решение уйти вполне объяснимо. Важно разобраться в ситуации, прежде чем делать выводы о надежности.
Был ли в вашей практике кандидат с «прыгающим» резюме, которого вы все-таки наняли? Чем он вас убедил, и как сложилась его работа в компании?
Да, был такой кейс с маркетологом. В резюме было несколько коротких периодов работы, поэтому на интервью мы подробно разобрали каждый переход. Оказалось, что смена работы была из-за низких бюджетов внутри компаний.
Кандидат продемонстрировал результаты, профессиональную экспертизу, рекомендации, осознанную мотивацию — это меня и убедило. Мы отдельно обсудили его ожидания от следующей компании и условия, которые для него принципиальны, чтобы понять, насколько они совпадают с нашими возможностями.
Этот случай подтвердил, что даты в резюме стоит использовать как повод для разговора. Окончательное решение должно опираться на профессиональные качества человека, его мотивацию и обстоятельства переходов.
Для каких позиций частые переходы почти не мешают найму, а для каких становятся серьезным минусом? Меняется ли ваше отношение в зависимости от грейда?
Спокойнее отношусь к коротким периодам там, где работа изначально проектная. Когда специалист пришел под конкретный запуск, разработку или пакет дизайн-задач. Если задача выполнена и сотрудничество завершено по договоренности, странно оценивать это как нелояльность. Но здесь важно отличать проектный формат от серии коротких попыток закрепиться в постоянной команде.
«Ни один грейд не обязывает оставаться в компании любой ценой».
Для руководителей направлений и C-level вопросы будут глубже. В таких ролях важно не только предложить изменения и собрать людей, но и отвечать за последствия своих решений. Если руководитель каждый раз уходит раньше, чем можно оценить результат его работы, для меня это существенный риск.
Грейд тоже влияет. У начинающего специалиста я допускаю больше проб и ошибок в выборе работы. От опытного кандидата ожидаю более ясного понимания своих задач, условий и ответственности. При этом ни один грейд не обязывает оставаться в компании любой ценой.
Что вы делаете, чтобы сильные специалисты не уходили от вас через год-полтора? Есть ли у вас метрики удержания, которыми вы готовы поделиться?
Я считаю, что удержание начинается еще на этапе найма: насколько честно мы рассказали о задачах, условиях и реальном положении дел.
«Если человек пришел на одну работу, а получил совершенно другую, красивый онбординг ситуацию не спасет. Поэтому важно с самого начала договариваться о понятных ожиданиях с обеих сторон».
Дальше: регулярные 1:1, пульс-опросы, обучение, возможности роста и пересмотр компенсации по результатам. Но сами по себе встречи и опросы ничего не решают. Если сотрудник несколько раз озвучил проблему, а в ответ ничего не изменилось, в какой-то момент он просто перестанет ее обсуждать.
Из метрик для меня важны retention и turnover с разбором причин ухода. Общий процент полезен, но нужно понимать, кого именно мы теряем, на каком этапе и почему. Цель — сохранить сильную команду и вовремя устранять причины, из-за которых людям становится неинтересно или невозможно нормально работать.
Допускаете ли вы, что при частой смене компаний в резюме, причина может скрываться не в кандидате, а в политике бизнеса? Какие признаки внутри компаний толкают сотрудников к увольнениям?
Конечно. Списывать каждый уход на ненадежность сотрудника — очень удобная позиция для компании. Особенно если обещания на интервью не совпадают с реальностью, мотивацию меняют задним числом, приоритеты пересматривают каждую неделю, а ответственность дают без полномочий.
«Сильные специалисты уходят, когда не могут нормально делать свою работу».
Например, от человека ждут роста направления, но не дают команду, бюджет или возможность принимать решения. Потом спрашивают за результат, хотя инструменты для его достижения так и не появились. Отдельная история — отношения с руководителем и отсутствие понятной обратной связи.
Если из одной команды системно увольняются люди, я бы начала с вопросов к управлению. Компания вправе ожидать выполнения договоренностей, но это работает в обе стороны.
«Лояльность не означает обязанность бесконечно терпеть условия, на которые человек не соглашался».
Что вы посоветуете кандидату, у которого было много переходов за относительно короткий период? При условии, что сотрудник он хороший и причина переходов — не его корыстная натура/ненадежность. Как ему рассказать о себе так, чтобы потенциальный работодатель не подумал, что и его собираются «кинуть» через три месяца?
Не оправдываться, а понятно объяснить свою профессиональную историю. Зачем пришел в каждую компанию, что успел сделать, почему ушел и что учел при следующем выборе.
«Лучше конкретные факты и результаты, чем длинный рассказ о том, как не повезло с работодателями. Если работа была проектной или срочной, это стоит сразу обозначить в резюме».
Я бы также не называла желание больше зарабатывать «корыстной натурой». Вопрос в том, как человек выполняет договоренности и насколько осознанно принимает решения. Финансовая мотивация сама по себе не делает специалиста ненадежным.
Потенциальному работодателю важно понять, почему именно эта позиция ему подходит. Поэтому стоит объяснить, какие задачи интересны, какие условия принципиальны. Обещание «точно останусь надолго» звучит слабее, чем ясное понимание собственного выбора.
Как отношение рынка к job hopping изменится в ближайшие годы? Станет ли частая смена работы нормой, или ценность долгой работы в одной компании снова вырастет?
Думаю, оценка станет более предметной. Сам по себе короткий срок работы будет реже выступать как достаточная причина для отказа, но вопросы к результатам и логике переходов останутся. Работодателю все равно важно понимать, оправдаются ли вложения в поиск, адаптацию и развитие специалиста.
При этом способность долго работать в одной компании, проходить вместе с ней сложные этапы и развивать направление, на мой взгляд, сохранит ценность. Особенно для руководителей, чей вклад нужно оценивать на дистанции. Но длительный стаж без роста и результатов вряд ли станет убедительным преимуществом.
Чего вы ожидаете от рынка труда в целом?
Я ожидаю больше требований к осознанности с обеих сторон.
Кандидатам придется понятнее объяснять свои решения, а компаниям — давать людям причины оставаться.
Подписывайтесь на TG-канал Mellstroy Partners, а если вы хотите работать с партнеркой — пишите напрямую Елизавете.
Кейс Shuffle: как криптобренд за два года вошел в топ-5 мирового рынка
«Ценности изменились — сейчас фокус на профессионализм и деловую репутацию», — Катя Барселона, COO G GATE, о новой реальности affiliate-ивентов
NoLimit City: как провокационные игры вывели гейм-студию в лидеры слот-провайдеров
Социальные казино: гемблинг без реальных денег, который приносит миллиарды
In-App закупка под ЧМ-2026: стратегия, аукционы и ошибки, которые сожрут бюджет