Неприятный, но неизбежный шаг: как увольнять людей без страха и чувства вины

Прощаться с сотрудником всегда тяжелее, чем нанимать, но это суровая необходимость, от которой не убежать. Процесс этот не менее важен и требует даже больше навыков и сил. При этом почти никто не учит увольнять людей. На деле же первый такой опыт — это почти всегда ступор и стресс, по крайней мере у меня было именно так. 

А увольнять все-таки приходится, это часть жизненного цикла. В среднем около 18% сотрудников ежегодно покидают компании добровольно или по инициативе работодателя. В IT, affiliate и iGaming эти показатели могут быть кратно выше. 

Иногда это правда так, но чаще причина кроется в несоответствии людей и еще тысяче причин. Главное, чем раньше менеджер начинает воспринимать увольнение как часть своей ответственности, тем проще будет как ему, так и сотруднику, которого и без того ждет тяжелый разговор.

Когда мягкость дороже ошибки

Одна из самых распространенных ошибок — затягивать с решением.

Говорят, что это назвается Ruinous Empathy — разрушительная эмпатия. Руководители, считая это гуманностью, таким образом защищают себя от стресса. За это нельзя ругать, но нужно помнить, что разговор неизбежен, как бы страшно ни было. Вместо того, чтобы принять решение, руководитель дает еще один шанс, потом еще один, а затем еще. Но через полгода проблема становится только больше.

Это не означает, что не нужно проявлять сочувствие. Но сострадание должно быть умеренным. Ни больше, ни меньше, чем того требует ситуация, ведь в первую очередь это бизнес.

Почему увольнение не должно становиться неожиданностью

Самое неудачное увольнение — это то, которое становится сюрпризом.

Если сотрудник узнает о проблемах со своей работой только во время финального разговора, значит, ошибка была допущена значительно раньше. В здоровой системе управления увольнение никогда не начинается в день увольнения.

Сотрудник изначально должен понимать свои обязанности и ожидания, ведь это базовые вещи любого контракта. Важнее всего коммуникация, которую многие опускают спустя 1–2 месяца с начала работы. Если ее не поддерживать, не только фидбек, но и куда более острые вопросы оказываются «за кулисами».

«А если сейчас и меня уволят?» 

Помимо страха перед разговором с тем, кого увольняешь, стоит учитывать и реакцию остальной команды. Неожиданное увольнение коллег оказывает дополнительный стресс и на других подчиненных не меньше, чем на того, кто покидает офис. Причем куда больше в таком случае пугает неопределенность и недосказанность.

Увольнение — такой же навык, как найм

Мы привыкли оценивать руководителей по тому, насколько хорошо они умеют нанимать и развивать команду, достигать целей. Однако зрелость лидера проявляется не только в период роста, но и в том, как он ведет себя в сложных ситуациях.

Увольнение никогда не станет приятной частью работы, но это такой же этап и навык, как проведение интервью или постановка целей. Он требует подготовки, эмоциональной устойчивости и способности принимать решения, которые не всегда нравятся окружающим.

Руководитель не должен размахивать мечом и демонстрировать власть. Но и бесконечно откладывать решение из чувства вины тоже нельзя. Потому что в конечном итоге задача лидера заключается не в том, чтобы избежать неприятного разговора, а в том, чтобы честно и ответственно действовать в интересах команды, бизнеса и самого сотрудника.