Почему рынку пора переходить на KPI-driven подход: опыт баинговой команды Mercurio Group

В новом интервью на G GATE MEDIA поговорили с Alexandr Heizinga из Mercurio Group — баинговой команды, которая работает с iGaming-трафиком и держит 500к+ стабильного спенда в месяц только на FB*. Ребята подробно рассказали о своих внутренних процессах, а также поделились особенностями и преимуществами работы в формате KPI-driven — это подход, где результат измеряют, контролируют и масштабируют на базе конкретных цифр. 

О Mercurio Group

Расскажите немного о себе: когда появилась команда, сколько у вас человек, на каких источниках и вертикалях специализируетесь?

На рынке перфоманс-маркетинга мы уже порядка двух лет, и за это время с нуля выросли до ~50 человек в штате. Речь именно про общий размер коллектива, так как мы работаем не только с медиабаинг-направлением, но и, например, с мобайлом. У нас серьезная IT-команда, которая создает все: от собственных автоматизаций и CRM до десятков релизов мобильных приложений в App Store и Android в месяц.

Основной источник трафика: Meta* (FB*, Insta*), активно развиваем TikTok и мобайл трафик — ACO/ACA. Ключевая вертикаль — iGaming. Диверсифицуремся, близко работаем как и с доверенными ПП, так и с прямыми рекламодателями.

Как бы вы описали Mercurio Group человеку из рынка, который слышит о вас впервые?

Ровно так, как делаем это на собеседованиях.

1. Мы про цифры. Они всему голова с точки зрения принятия решений. Как показывает практика: чуйке на дистанции доверять опасно, а опираться на статистику — значит, иметь лучший винрейт.
2. Мы про нагрузку. Не воспринимаем полумеры в решениях и аналитике — только полное погружение. У нас не получится покайфовать, работая пару часов в день. Мы требовательны друг к другу, и это касается абсолютно всех, в том числе овнеров.
3. При этом мы про людей. Если человек нам доверяет, совпадает с нашими ценностями и реально пашет — мы дадим ему все возможности и раскроем его потенциал. Придерживаемся детального подхода, поэтому почти со старта у нас появилась школа байеров. Сейчас действуют уже три внутренние школы по разным направлениям. Главное в сотруднике — это характер, а хард-скилам всегда можно научиться.

Что отличает вас от рядовой баинговой команды на рынке?

Общий подход к бизнес процессам — у нас везде алгоритмы и контроль. Как пример: система, которую мы выстроили, просто не даст байеру случайно или специально сильно уйти в минус.

Также нас описывает подход «копаем глубоко». iGaming точно такое же серьезное направление, как и любое другое в маркетинге, и нужно относиться к нему соответствующе — много работать, анализировать и погружаться в материал, искать второе дно в любом ресерче /тестировании /проверке.

Еще одна характерная черта — размер нагрузки. Было много ситуаций, когда люди прямо удивлялись, что у нас реально надо много работать. Хотя для Mercurio Group это вполне стандартная история — без труда не добиться интересных цифр вдолгую.

Про KPI-driven: суть подхода и конкурентное преимущество для Mercurio Group

Расскажите про понятие KPI-driven, и объясните, в чем заключается суть подхода. 

KPI-driven — это когда решения принимают только на основе цифр. Такие решения могут быть на разном уровне: от локальных в одном отделе до стратегических, которые на следующие три месяца определят вектор развития компании. 

Я бы выделил следующие характерные черты:

1. Мы все оцифровываем. Вообще все, что только можно. После этого ставим на контроль: ответственный, а затем автоматизированный, если возможно. Плюс аналитика и выводы. 
2. Нам важен только результат. Вес имеет человек не с более крутым званием, а с более крутым результатом. 
3. Мы не принимаем решений на основе чуйки или эмоций. Прежде всего смотрим на цифры. При этом важно, чтобы скорость решений не страдала, поэтому у нас с первого дня существования есть полностью автоматизированная статистика со всеми срезами и фильтрами — никаких ручных внесений спенда и метрик.

Как следствие, многие гипотезы и направления мы обсуждаем, а решения принимаем порой задолго до того, как мы достигаем условной точки кипения. Все благодаря тому, что мы видим не просто итоговый результат в конце месяца, но и весь путь к нему, все сигналы, отклонения или аномалии. 

Объясню на примере. Допустим, у нас есть креатив. Как часто бывает у байеров: «Вот этот креос прям крутой, точно есть шансы, что зайдет». Идет тестить — метрики нетвердые, но в креатив верит, поэтому будет кучу раз его перезапускать, уникализировать и работать с ним до последнего. 

Как система отрабатывает у нас: мы определяем четкие метрики, в рамках которых тест считается успешным или неуспешным, и не даем чуйке главенство. Пример ограничения: инстал не выше $5 под конкретный подход на ГЕО. Если метрики дороже в течении нескольких запусков — скип. То есть цифры всегда стоят над эмоциями и интуицией. Алгоритмы всему голова, если говорить про постоянный рост.

Также проводим анализ эффективности, например, дизайнера. Как обычно определяется эффективность: сколько креативов сделал специалист, плюс оценка от тимлида. Но ни первое, ни второе не даст реальную картину на дистанции. Крео бывают очень разной сложности, а ориентироваться только на оценку от прямого руководителя — риск человеческого фактора.

Еще один пример — наша методика Auto KPI, где люди указывают затраченное время на таск, а далее система высчитывает среднее значение среди всех дизайнеров и подкоманд, разбивает на типы креативов и т.д. 

Итого: мы на дистанции понимаем, сколько в среднем времени уходит на тот или иной креатив, насколько человек эффективен, есть ли просадки с конкретным исполнителем или заказчиком. Систему невозможно будет обмануть на дистанции — она анализирует все подкоманды, которые между собой могут быть даже не знакомы.

В результате у такого подхода есть несколько главных плюсов:

1. Прозрачный рост. Человек приходит и с любого уровня четко понимает свой вектор развития как специалиста.
2. Система, которая становится только точнее при масштабировании

Почему вы пришли именно к этой концепции управления и рассматривали ли альтернативы? Если да, почему был сделан выбор в пользу KPI-driven?

Потому что просто нет более эффективной системы в нашем понимании. Примеров в мире множество, допустим «единорог» Revolut с их ежегодным приростом. Рекомендую, кстати, изучить их подход всем, кто строит команду — они про него охотно рассказывают. 

С этой точки зрения мы не видим альтернатив. Иначе это просто работа по верхам без нормальной конкуренции, где что-то неизбежно будет проседать. 

Как вы поняли, что пора внедрять структурированную систему? Какие признаки указывают на то, что команда уже уперлась в свой потолок из-за ее отсутствия?

Если говорить про первичный круг людей, которые стоят у основания команды — для них не требовалась подобная история, потому что они по умолчанию мотивированы развить команду. Так что активно внедрять систему мы начали при первом ощутимом расширении команды, когда к нам приходили люди с найма и обучения.

Не могу сказать, что дело в условном потолке. Скорее в том, что KPI-driven подход — это возможность этот самый потолок поднимать, системно и без осыпания штукатурки. 

Как KPI-driven влияет на работу медиабаинговых команд

Какие KPI вы считаете действительно «живыми» для команды, а какие со временем оказались бесполезными или даже вредными?

Живые — это те, что напрямую повлияют на результат человека и команды. Интерес любого байера: сделать как можно больший профит, но нельзя просто сказать: «Налей 100к в 70%», т.к. это ГПР (главный показатель роста) — на него не повлиять напрямую. Но можно повлиять на КОП (ключевой операционный показатель) — например, на количество написанных ТЗ, тестов, гипотез в неделю. 

То есть мы ставим KPI на то, что может статистически приблизить к результату. Написано больше ТЗ — выше шанс, что появится рабочий креатив. Естественно, при учете, что человек заинтересован в результате — не учитываем, ситуации, где ТЗ пишут для галочки. Такие ребята у нас не пройдут и тестовый период.

Если говорить про бесполезные и вредные метрики, то тут сложно назвать конкретный пример — мы гибкие, и KPI у нас тоже гибкие. Мы определяем их с командой вместе. Условно, сейчас идет ЧМ по футболу — значит добавляем KPI на написание ТЗ и гипотезы под это событие.

Какие KPI вы считаете ранними индикаторами будущего успеха кампании, еще до появления финального ROI?

Любые ранние метрики в рамках наших целей, если таковые уже были нами определены под конкретное ГЕО и подход. Тут простой, но важный момент: условный порог инстала может сильно отличаться от подхода к подходу в креативах. Если делаешь крео на широкую аудиторию, то важна дешевизна инстала, так как Reg2Dep скорее всего будет небольшим (~10%). Если бьешь в более узкую или «теплую» аудиторию, то порог инстала может быть выше, но при этом Reg2Dep будет, например, ~30%.

Влияет ли KPI-driven на скорость масштабирования команды, если да — как именно? 

Правильная KPI-driven система 100% влияет. Причем с положительной стороны, так как тебе меньше нужно думать о том, как отобрать лучших — система сама покажет, кто силен и на чем нужно сосредоточить внимание. Также уходят проблемы из разряда: как кого-то мотивировать, как не потерять в качестве при количестве и т.д. 

Но есть и обратная сторона. Неправильная KPI-driven система может убить даже сильную команду, ведь все начнут отталкиваться от ошибочных КОПов и ГПРов. Сюда же можно отнести и развитие нездоровой конкуренции, которая будет не двигать вперед, а, наоборот, замедлять процессы и результаты.

Бывали ли ситуации, когда формально KPI выполнен, но результат для бизнеса оказался слабым? Как вы это разбирали внутри команды?

Бывали. Тут два варианта развития событий: первый — гипотеза, на которую поставили задачи, не сработала, такое бывает; второй — задачу могли выполнить для галочки, и глубоко в нее не копнули. Такие кейсы уже разбираем индивидуально, чтобы не повторять допущенных ошибок.

Главное — не рационализировать, а реалистично разобрать ситуацию и сделать выводы. Пример рационализации: «Это FB* виноват, что у нас плохой конверт». Но, как правило, пока у одних «не работает FB*», другие ставят новые рекорды по revenue. 

Как вы разбираетесь с ситуациями, когда сотрудники начинают «играть в цифры», а не решать задачу бизнеса? Или в целом, для баинга это неактуально?

Тут все просто. Для объяснения вернемся к понятиям КОП и ГПР. Если все КОПы выполняются, а ГПР на низком уровне, то КОПы выставлены неправильно — значит вопрос в управленческой ошибке и оценке. Это работает для абсолютно любого процесса. 

Какие качества медиабайера становятся особенно важными в KPI-driven культуре?

Первое — зрелость. Речь не про возраст (у нас в команде есть и 16-летние специалисты с серьезными цифрами), а про умение не связывать свои решения с эмоциями. Контроль ума, так сказать.

Второе — твердость. Умение и желание раз за разом бить в одну и ту же точку ради достижения результата, а также готовность нарабатывать мастерство через объем. Успех не приходит сам — только через труд и сопротивление.

Третье (что в KPI-культуре особенно важно) — спортивный азарт. Заряженность на победу, желание быть первым по цифрам и обогнать «того самого чела». Почему именно спортивный: конкуренция всегда должна оставаться здоровой, чтобы люди не саботировали работу друг друга, а, наоборот, подтягивали к новым результатам.

Что в работе байера сложнее всего «оцифровать», но при этом критично для результата?

Думаю, что желание. Если у человека нет искреннего желания показать крутой результат, то он будет работать на полумерах. То тут не дожмет, то тут глубже не копнет. Бывали кейсы, когда человек мог изображать бурную деятельность, только вот в рамках KPI мы видели, что он, например, стабильно пишет меньше всех ТЗ. 

Какие ошибки чаще всего совершают компании, когда пытаются внедрить KPI-driven подход в медиабаинг?

Первая и главная — ставят KPI прямо на ГПР. «Надо налить миллион профита в плюс» — но на это нельзя повлиять напрямую. Команда или человек получает цель, до которой не дотянуться рычагом, и в результате демотивируется. Надеется на чудо и просто не может четко сформулировать, как дойти до этой цели, — поэтому и нужны внутренние KPI.

Какие KPI сегодня, в 2026 году, становятся более важными из-за изменений рекламных платформ и рынка?

Мой партнер пару лет назад вывел пророческий тезис, который звучал примерно так: «Еще года три-четыре, и в настройках рекламной кампании будет только два пункта: загрузить креатив и запустить рекламную кампанию».

Если бы вам пришлось оставить только три ключевых KPI для всей команды — что бы это было и почему?

Если говорить в рамках конкретного юнита медиабаинга, то это были бы:

1. Объем входа. Количество ТЗ-крео, гипотез , тестов.
2. Рамки метрик. Всегда должен быть какой-то базовый прицел — во что бить. Иначе рамки будут слишком размыты. Та же стоимость инсталла для конкретного подхода и гео. 
3. Профит. Без этого никуда — это главный ГПР всего бизнеса. Влиять на него мы можем через КОПы, но он остается важнейшей метрикой, ради которой существуют все остальные.

Как KPI-driven влияет на сотрудников и эффективность команды 

Как KPI-система влияет на атмосферу внутри команды: усиливает конкуренцию или помогает синхронизации?

Я бы сказал, что помогает объективнее формировать «зал чемпионов», так как все основано на результатах, и оправдания здесь не сработают — это усиливает конкуренцию. Важно отметить, что мы не просто сухо оперируем цифрами, но и вкладываем ценности. Поэтому конкуренция выходит здоровая, где люди работают командами, где все между собой обмениваются опытом и полезными наблюдениями. Получается «вин-вин» ситуация: все заряжены на рост, обгон конкурента, но при этом без расстановки ловушек и подлянок по отношению друг к другу.

Отдельный плюс KPI-driven в том, что он выступает фильтром. Те, кто не готовы быть под нагрузкой и расти, скорее всего, не смогут закрепиться надолго в нашей команде. В итоге в коллективе работают люди со схожими целями, и это положительно сказывается на них самих.

В чем плюсы для байеров в такой системе?

Основной плюс в том, что результаты и рост стабильнее на дистанции. Постоянная осознанная работа — постоянный результат. Несомненно, всякие глобальные штормы могут вставлять палки в колеса, но ключевое — результат — остается положительным, так как человек постоянно в фокусе. 

А что происходит, если сильный сотрудник временно проседает по цифрам? 

Тут включается индивидуальная работа. Мы не Спарта, чтобы сразу скидывать в обрыв, поэтому в ситуации пытается разобраться тимлид — выясняет, что случилось, что не получается, как можно улучшить результат.

Далее уже действуем в зависимости от ситуации. Бывали примеры, когда просто «сбивался прицел», и мы помогали восстановить его. Бывало, что человек слишком много на себя взял, и мы помогали разобраться с хаосом.

Как вы понимаете, что команда начинает выгорать именно из-за давления метрик? И что в этом случае делаете?

Выгорания конкретно от давления метрик у нас не возникает. Как раз потому, что у все исходит из системности, а система убирает хаос, эмоции и прочие «выбросы». В нашем понимании как раз эти вещи выгорание и вызывают, так как мозгу просто непонятно и страшно от неизвестности, постоянного стресса и рандома.

Когда процессы понятные, то команда стабильнее, четче принимает решения и видит, где те самые 4%** действий, куда надо бить. То есть меньше метаний, а значит, и меньше того, что вообще приводит к выгоранию

*Деятельность компании запрещена в РФ.

**4% действий — это внутренний принцип Mercurio Group по аналогии метода Парето. Команда ищет не 20% ключевых действий из 100%, а 20% из 20%. То есть итого 4% из 100% самый самых важных задач, которые дадут больше всего результата.