Петр Лесинский 5+ лет опыта в iGaming на стороне продукта — онлайн-казино. Прошел путь от сотрудника службы поддержки до главы отдела retention.
Найм CEO кажется ключевым моментом в запуске нового iGaming-проекта. Но это только начало. На этом этапе у бизнеса уже есть руководитель, рыночная гипотеза и план, но еще нет команды, способной этот план реализовать.
«Кто присоединится к проекту первым, какие компетенции нужно развивать внутри и когда пора расширять штат — от этих решений во многом зависит, выйдет ли бизнес на безубыточность или просто начнет наращивать расходы на персонал».
Опыт Fidel Group по запуску проектов на разных рынках показывает: универсальной формулы стартовой команды не существует. Казино, которое выходит на зрелый Tier-1 рынок через аффилиатов, требует одной структуры. Букмекерский проект, ориентированный на локальные партнерства, — другой. А продукт, экономика которого сильно зависит от VIP-сегмента и удержания игроков, — третьей.
На старте важно собрать минимальную команду, которая сможет проверить ключевые гипотезы, заложенные в P&L, а расширяться уже тогда, когда необходимость в этом подтверждают данные.
Одна из самых частых ошибок на старте — взять оргструктуру успешного оператора и попытаться воспроизвести ее в меньшем масштабе.
Зрелая компания оптимизирует систему, которая уже доказала свою работоспособность. У стартовой команды другая задача: понять, работает ли эта система вообще. Данных пока мало, устоявшихся процессов почти нет, поэтому сложная многоуровневая структура скорее мешает, чем помогает.
На этом этапе людям нужна широкая зона ответственности. Они должны самостоятельно принимать решения, работать руками и быстро менять курс, если рынок опровергает первоначальный план. Десять функциональных руководителей не обязательно делают команду сильнее. Иногда это просто десять дополнительных зависимостей еще до того, как бизнес успел проверить свою главную гипотезу.
Прежде чем открывать вакансию, мы смотрим, что именно может помешать бизнесу вовремя запуститься или достаточно быстро получить ответы на ключевые вопросы.
Ответы и определяют очередность найма.
Бизнесу, где основной драйвер — привлечение, экспертиза в acquisition может понадобиться одной из первых, чтобы проверить гипотезы по трафику.
Если преимущество продукта строится на player journey, то раньше появляется сильная продуктовая функция.
Если экономика держится на retention и VIP, откладывать эти направления до постзапуска нельзя.
А в сложном ГЕО еще до go-live может потребоваться локальная экспертиза в compliance, платежах и операционных процессах.
«Поэтому мы отталкиваемся от P&L, go-to-market плана и гипотез с самым высоким уровнем риска. Первые сотрудники должны помочь их проверить».
Сильный топ-менеджер из крупного оператора не всегда будет правильным выбором для нового проекта. Создавать функцию с нуля и управлять уже работающей — совершенно разный опыт.
В зрелом бизнесе руководитель получает команду, бюджет, технологии, данные, партнеров и отлаженные процессы. На старте многое из этого придется создавать самому: выстраивать процессы, выбирать инструменты, нанимать первых специалистов, договариваться с партнерами и работать с сырыми данными.
Поэтому громкие имена в резюме говорят нам меньше, чем реальные ситуации, через которые прошел кандидат.
«Нам важно понимать, что именно человек создавал сам, за какие решения отвечал, как действовал при нехватке информации и что делал, когда первоначальный план не срабатывал».
Сильный специалист для ранней стадии понимает, что бизнесу необходимо прямо сейчас, что может подождать, а во что вообще не стоит инвестировать, пока спрос не подтвержден.
До запуска основная команда занимается решениями, которые потом будет дорого или сложно пересмотреть:
Часть компетенций остается внутри компании, часть можно закрыть внешними партнерами.
После go-live фокус смещается на скорость обратной связи и четкие зоны ответственности в продукте, acquisition, CRM, VIP, поддержке, операционном направлении и аналитике.
Дальнейшая специализация имеет смысл, когда бизнес начинает подтверждать свои гипотезы. Каждая новая роль должна решать конкретную проблему: например, помогать масштабировать готовый к росту канал, снимать растущую операционную нагрузку или использовать рыночную возможность, которую существующая структура пока не позволяет реализовать.
«Сам по себе рост штата ничего не говорит о прогрессе. Расширение оправдано тогда, когда бизнес уже понимает, как эффективно использовать дополнительные ресурсы».
Fidel Group поддерживает новый бизнес в двух направлениях: инвестиции и рекрутинг.
Инвестиции дают ресурсы для запуска и проверки бизнес-модели. Рекрутинговая поддержка помогает определить критически важные роли, изучить рынок кандидатов и найти людей с релевантным опытом запуска проектов с нуля.
При этом CEO сам решает, кого нанимать, как строить команду и какого результата ждать от каждого человека. Группа предоставляет капитал и помогает привлекать специалистов. Стратегия, операционная модель, команда и конечный результат остаются зоной ответственности самого бизнеса.
Общий запрос на Head of Marketing, Product Director или COO обычно приводит к такому же общему поиску. Поэтому еще до старта рекрутинга бизнес-план нужно перевести на язык конкретных компетенций.
По каждой роли мы задаем несколько вопросов:
В Fidel Group мы оцениваем кандидатов через сопоставимый практический опыт: какими командами и бюджетами они управляли, на какие метрики влияли, какие компромиссы приходилось принимать и какие результаты они могут подробно объяснить.
Так снижается риск выбрать самого впечатляющего кандидата вместо человека, чей опыт действительно соответствует текущему этапу бизнеса.
Оценивать новую команду в первые месяцы только по выручке — ошибка. За хорошими цифрами могут скрываться слабое удержание, дорогой трафик, проблемы с платежами или продукт, который работает на небольшой группе игроков, но не масштабируется.
Для нас важнее другое: превращает ли команда первоначальные предположения в факты.
«Первые 180 дней должны показать, что команда умеет запускаться, учиться на данных и последовательно улучшать экономику бизнеса».
На пути к безубыточности она не обязательно будет выглядеть как идеально отлаженная машина. Но зоны ответственности должны быть понятны, цикл обратной связи — коротким, а команда должна одинаково хорошо понимать, какие цифры сейчас действительно важны.
Найм CEO задает проекту направление. Правильно собранная первая команда дает возможность двигаться по нему.
Самые сильные команды на старте не обязательно самые большие или самые «тяжелые» по уровню должностей. Они понимают, какие компетенции нужны бизнесу сейчас, что можно закрыть внешними партнерами, а с чем лучше подождать. Сначала им нужны люди, способные создавать с нуля, и только потом те, кто умеет управлять масштабом.
«Безубыточность редко становится заслугой одного выдающегося найма».
К ней приводят руководитель, команда и операционная модель, которые развиваются вместе, а каждая новая роль появляется в ответ на реальную потребность бизнеса.
Именно такие команды мы строим вокруг каждого нового проекта Fidel Group.
Легализация в Бразилии: что происходит на iGaming-рынке страны?
Ретеншн через email, SMS и push-рассылки: как с этим работать и возвращать до 48% игроков
Кейс: $6 561,27 профита с Google Ads на PWA-приложение
Godlike Partners – обзор партнерской программы
Tycoon-апокалипсис: как рынок видеоигр похоронил виртуальные симуляторы казино