В индустрии, где скорость решает все, централизованные модели теряют актуальность. Когда бизнес работает сразу в десятках стран с разными правилами, аудиторией и платежными решениями — любая задержка превращается в потерю прибыли.
Команда Fidel Partners выбрала другой путь — децентрализацию. Вместо единого центра принятия решений компания полагается на распределенную систему управления, где на каждом рынке есть своя автономная команда с локальным CEO.
В новом интервью Сэм, CRO (Chief Revenue Officer) Fidel Partners, рассказал, почему сегодня такая модель — операционная необходимость, а не управленческая прихоть для iGaming-компаний.
Сегодня компании все чаще стремятся к децентрализации. Почему так происходит?
Централизованные структуры просто не справляются с динамичностью современной сферы iGaming. Разные рынки — разные правила, аудитории, платежные сервисы и рекламные каналы. Когда все решения завязаны на штаб-квартире (HQ), бизнес начинает «тормозить». Децентрализация, наоборот, дает масштаб без потери скорости. Чем больше юрисдикций и продуктов, тем важнее операционная гибкость для бизнеса.
«Мы видим децентрализацию не как тренд, а как закономерную эволюцию: перенос принятия решений ближе к рынку — туда, где они действительно эффективны».
Какие бенефиты компании получают при внедрении децентрализованной модели?
Главное преимущество — рост без операционного перегруза. Когда каждая команда отвечает за свое ГЕО, она быстрее адаптирует продукт, маркетинг и ценообразование под конкретную аудиторию. Что это дает компании:
- Снижает CAC (стоимость привлечения одного клиента — прим. ред.).
- Ускоряет выход на окупаемость.
- Усиливает контроль за метриками.
- Растит экспертизу внутри юнитов.
- Делает бизнес более устойчивым.
Люди Читайте также:
«Мы растем, и нам нужны лидеры»: как Fidel Partners строит iGaming-экосистему нового поколения
Как эта модель реализована у вас?
Централизованная модель не дает нужной скорости и гибкости для работы на нескольких «белых» рынках. Поэтому мы построили архитектуру вокруг локальных ownership‑юнитов с общей бизнес-аналитикой и координацией через RevOps (система, которая объединяет отделы продаж, маркетинга и клиентского сервиса для оптимизации процессов и роста выручки — прим. ред.).
Сегодня Fidel Partners — это экосистема со множеством направлений и регионов. Мы работаем в ряде регулируемых рынков:
- Мальта;
- Греция;
- Румыния;
- Мексика;
- Нигерия.
Ориентировались ли вы на кого-то при построении этой модели?
Мы смотрели на большие iGaming‑группы и на SaaS‑модели. Наиболее подходящей для нас оказалась логика продуктовых юнитов, где каждая команда — автономный revenue‑центр. Нам была важна прозрачность в метриках и скорость в решениях. Это возможно только когда юнит-экономика в ГЕО контролируется локально, а не сверху.
Как этот подход отражается на скорости принятия решений, адаптации к локальным рынкам и регуляторным изменениям?
Существенно ускоряет все процессы. При смене правил в одной из юрисдикций локальная команда может адаптировать бонусную политику за сутки — без согласований с центральным офисом. Это особенно критично, когда речь идет о сложных или агрессивно регулируемых рынках.
Например, в одном ГЕО команда самостоятельно провела A/B‑тесты и адаптировала welcome‑пакет под поведенческую модель игроков. Это дало +23 % к удержанию и ускорило окупаемость на две недели. В централизованной структуре такое решение ушло бы в «бэклог HQ».
Какие подразделения Fidel Partners остаются централизованными, а какие — передаются региональным командам?
Централизованные остаются следующие отделы:
- юридический;
- комплаенса;
- бизнес-аналитики;
- финконтура;
- RevOps;
- лицензирования;
- разработки и платформы.
При этом локальные команды контролируют маркетинг, привлечение пользователей, партнерскую сеть, CRM-систему, клиентский сервис, VIP-направление и контент. Они же несут полную ответственность за P&L (отчет о выручке и убытках — прим. ред.).
«Каждая компания — отдельное юрлицо или операционная команда с самостоятельным управлением. У всех регионов есть свои цели, бюджет и набор KPI. Мы не управляем ими вручную, в этом нам помогают цифры и рамки».
С какими рисками и сложностями вы сталкивались при распределении полномочий в каждом регионе?
Самый частый риск — разрыв между локальными инициативами и глобальной стратегией. Мы решаем это через единый фреймворк:
- Revenue Room — еженедельная сессия по синхронизации;
- Looker‑дашборды;
- регулярные встречи один на один с руководителями регионов;
- прозрачные планы роста.
«Мы нанимаем тех, кто мыслит как владельцы бизнеса. Региональный CEO не просто оперирует — он управляет ростом в рамках общей модели Fidel».
Какие инструменты и KPI отслеживают эффективность региональных CEO?
В числе ключевых инструментов:
- модель KPI и трекинг в Looker — метрики GGR, NGR, CAC/LTV, Bonus cost % и другие;
- Revenue Room — кросс‑функциональный инструмент, который синхронизирует рост между продуктом, привлечением и удержанием клиентов;
- OKR‑матрица по каждому кластеру;
- финансовая и операционная отчетность;
- индивидуальные борды с региональными P&L и прогнозами роста.
Как на практике локальные автономии могут влиять на показатели продукта?
В Латинской Америке одна из команд изменила подход к персонализации бонусов и подключила дополнительного платежного провайдера в обход старой схемы. В результате — +27 % к ARPU (средний доход на одного игрока — прим. ред.) и +18 % к конверсии в депозит. Такие кейсы стали возможны именно благодаря автономии.
Как вы видите эволюцию децентрализованной модели в рамках Fidel Partners?Мы движемся к тому, чтобы каждая команда управляла своим мини-бизнесом — с полной продуктовой и маркетинговой ответственностью. Параллельно усиливаем бизнес-аналитику, масштабируем RevOps и переводим больше процессов в ownership‑модель. Также закладываем фундамент под внутреннюю гейм‑студию и гибридные GTM‑стратегии (план выхода нового продукта или услуги на рынок — прим. ред.).
«Будущее платформы — next-gen решения, в том числе собственные игры и продвинутая адаптация UX/UI под каждое ГЕО».
Следите за новостями Fidel Partners в соцсетях:
